Uspešno delegiranje & upravljanje u uslovima rastuće fleksibilnosti na poslu

Da sam imao prilike da na ovu temu odgovaram u nekim, nazovimo ih „mirnodopskim“ uslovima, verujem da bi veći deo mojih opaski bio vezan na relativno sporo adaptiranje na fleksibilnost kao primarni zahtev novih, mladih generacija, koja na velika vrata donose još veće zahteve za jednim fluidnim, stalno otvorenim modelima rada koji bi se lako i brzo adaptirali na nove zahteve upravo tih novih generacija. Verujem da bi primarni input bio da se popravi i naglasi komunikacija između visokog menadžmenta i zaposlenih, kao i na identifikaciji i prihvatenju nužnosti takve komunikacije, kao i jedne nove stvarnosti HR uloge i mid-menadžmenta u tom procesu. Moje viđenje je da bi njihova uloga postala više medijatorska, da ne kažem asemblerska – da stavove i očekivanja naprosto prevedu drugoj strani, na najbolji mogući način. Realno, sve je više kompanija koje razmišljaju dugoročno na temu zadržavanja talenata kao suštine dugovečnosti sopstvenog uspeha, i koje shodno tome prave organizacione promene, kojima uvode i nove role kojima bi se jasnije približili upravo tim modelima o kojima pričamo. Ne samo zato što je generalni zahtev novopridošlih zaposlenih fleksibilnost u svakom segmentu, nego zato što to postaje okosnica uspeha i rasta, što u kombinaciji sa planiranim i željenim dugoročnim rezultatima dovodi do cele funkcije unutar modernih kompanija – zadovoljstvo zaposlenih. I sad, kako je to potpuno nova i neistražena oblast, koja dotiče i uslove rada, i benefite, i kompenzaciju, a ne uklapa se u tradicionalne modele, onda smo svedoci mnoštva novih funkcija kojima je najmanji zajednički sadržalac – zadovoljstvo zaposlenih.   

Suočeni sa realnošću pandemije, koja je na ceo ovaj proces delovala kao katalizator, došlo je do ogoljavanja ovih potreba i ubrzanja rešavanja ovih problema, bar što se tiče fleksibilnosti radnog mesta. U tom smislu, čak i oni koji su tradicionalno bili upućeni u fiksne lokacije, fiksne metrike, jasne i nedvosmislene zahteve da je rad od kuće nemoguć – suočili su se sa teškom odlukom – ili će verovati tehnologiji, zaposlenima, procesima koji se u hodu transformišu iz on-premise u remote – ili će naprosto nestati. Tako da, koliko god to možda bizarno zvučalo – pandemija je dovela do strahovitog ubrzanja konverzije poslovnih modela i organizacija iz čvrstog i fiksnog u mekanije i remote. I epilog je, kao uostalom i svaki takav radikalan eksperiment, bio evolutivan a ne revolucionaran.

Evolutivna poslovna transformacija se doživela i preživela, empirijski dokazala i možemo reći da su mnoge stvari pod znakom pitanja – pa se ne može ni jasno reći gde je granica fleksibilnosti i kontrole, jer sada veći deo tradicionalnih metrika efikasnosti pada u vodu. U tom smislu, breme kontrole je, stimulisano pandemijom, završilo na plećima pojedinca koji radi od kuće. I iako je ta promena bila brza i šokantna i izazvana spoljnim faktorom, ona je sa druge strane dovela do jednostavnog zaključka – nije problem ni bio u lokaciji, niti u tehnologiji, niti u metrikama – izvor pitanja i nedoumica je bilo nepoverenje. Jednostavno nepoverenje da je samoupravljanje - u pozitivnom smislu te reči - nemoguće bez mikromenadžmenta i bez direktne i neposredne kontrole.  Naravno – uvešće se nove metrike, i već se uvode. One će pratiti efikasnost i produktivnost daljinski, pratiće delatnost u pokušaju da repliciraju prošlo vreme, ali će deo fleksibilnosti koji je dobijen i koji je pokazan i dokazan, biti nemoguće vratiti u kutiju i ponovo zarobiti. Sa druge strane, verujem da je još uvek pod znakom pitanja šta će biti očekivana efikasnost i kako će to izgledati, imajući u vidu činjenicu da posao kod kuće nosi sa sobom mnoge organizacione probleme, u smislu organizacije privatnog i ličnog vs službenog i poslovnog, pogotovo u merenju radnog vremena i dostupnosti zaposlenog koja je sad postala neočekivano velika. U epilogu, može se naprosto desiti da je jedna sloboda – kao što je rad od kuće, uticala negativno na drugu slobodu – a to je work-life balans. Mislim da je sa te strane gledano, jedan drugi faktor dobio na značaju a to je edukacija. Naime, premeštanje težišta organizacije sa fiksne i čvrste organizacije, na kućnu i ipak opušteniju organizaciju, generisalo je i artikulisalo jedan potpuno jasan zahtev pojedinca - želim mogućnost dodatnog učenja, iz istih ovih fleksibilnih uslova. I još jedan presedan – da, to učenje neće nužno biti deo mog trenutnog poslovnog angažmana, već deo mojih ličnih stremljenja. I kao da smo igricu koja se zove Posao doveli na sledeći nivo i uveli u novu dimenziju - jer novi stimulansi rađaju nove rezultate, pa je pored fleksibilnosti koja je sada i fizički predata kao štafeta u ruke zaposlenih, jednačina dobila sledeću nepoznatu – kako kreativnost svojih vrednih pojedinaca koji sada rade remote u fleksibilnom modelu maksimalno podržati kroz nova učenja a zadržati novonastale vrednosti unutar sopstvene kompanije. Neki su to već uspeli, samo je pitanje šta ćemo dobiti kada to pređe na sve kontinente, i u više kompanija. I tu se krije novi vid odgovornosti i delegiranja, novi stepen slobode i emocija, novi sistem vrednosti u novoj realnosti odgovora da novac apsolutno nije sve u životu. Naprotiv.