Ko motiviše menadžere?

Postoji puno elemenata koji utiču na motivaciju poput prepoznavanja uspeha, finansijskog nagrađivanja, statusnih benefita, planiranog napredovanja u karijeri, samodokazivanja, itd.

Mnogo toga definiše koji od gore navedenih elemenata je dominantan, može varirati u zavisnosti od slučaja do slučaja i najčešće je individualan.

Kada smo na početku karijere i na juniorskim pozicijama, najčešći motivator je priznavanje uspeha od strane starijih i iskusnijih. Zatim na red dolazi kreiranje puta napredovanja u karijeri, usavršavanja kao element prepoznavanja, i potvrde da smo „planirani“ za nešto više.

Naravno da materijalni elementi moraju biti tu, jer je i to jedan od elemenata prepoznavanja, ne jedini, ali jednako bitan. Međutim, ako izostaje javno priznavanje uspeha i pohvale za izuzetnost, smatram da materijalni deo gubi na težini.

Dalje, ukoliko postoji javno prepoznavanje uspeha i adekvatna materijalna satisfakcija, a ne vidi se put u napredovanju u karijeri, pokriven adekvatnim planom, stvara se rizik od opadanja motivacije.

Jednako je bitno da taj put bude odgovarajući, jer ukoliko izaberemo pogrešnu zonu, pa iz proizvodnje odemo u recimo nabavku samo zato što tamo postoji otvoren put, a interesovanje nije prisutno, ubrzo može doći do gubitka samopouzdanja, a zatim i kaskadnog opadanja motivacije.

Primetio sam da se potreba za napredovanjem u karijeri smanjuje sa vertikalnim pomeranjima. To je poprilično logično s obzirom na to da je sve manje mogućnosti za vertikalnim pomeranjima. Šta nas tada motiviše? U suštini, isto kao i kad smo juniori, ali sa razlikom da smo tada već značajno iskusniji i strpljiviji kada se radi o sledećim mogućnostima.

Motivisanje timova i u okviru timova

Ovde bih krenuo od sebe u počecima svoje rukovodeće karijere. Predlažem da nikada ne zaboravimo šta nam je tada bilo važno. Verovanje u svoje sposobnosti i delegiranje zahtevnih zadataka je na mene delovalo vrlo motivišuće. Međutim, jednako je bitna procena do kog nivoa smo samostalni, kao i usklađenje nivoa delegiranja i podrške, sa sposobnostima članova tima. Ukoliko smo previše aktivni tamo gde nema potrebe dolazi do neminovnog pada motivacije usled micromanagement-a. Obrnuta situacija takođe dovodi do pada motivacije usled pokazivanja nezainteresovanosti za ono što naš tim radi.

Mene, kao nekoga ko radi na rukovodećoj poziciji, izuzetno motiviše mogućnost adekvatnog delegiranja članovima svog tima, dok me sa druge strane, delegiranje ka meni od strane mojih pretpostavljenih, takodje inspiriše.

Uvek mi je rasla motivacija kada me je „šef“ inspirisao. Tako da, sada ja kao „šef“, upoznajem članove svog tima kako bih znao šta ih inspiriše. Radi se o jednostavnim stvarima i načinu svakodnevnog ponašanja. Jednako je bitno inspirisati saradnike i na kafi, kao i na sastanku. Da, naučio sam da nije potrebno baš puno pričati da bi inspirisali. Mnogo je bitnije kako pričamo i kako se ponašamo. Jednostavno rečeno potrebno je da nam veruju i da u nama vide dobar primer. Za takvog „šefa“ svi žele da rade i tada ne manjka motivacije.

Na kraju, potrebno je da istražujemo šta je to što motiviše naše saradnike i to je proces gde su strpljenje i iskrenost presudni. Isto tako, potrebno je da sebe poznajemo i otvoreno stavimo do znanja šta nas motiviše.

Dejan je direktor operacija u korporaciji Ball, osnovanoj pre 140 godina. U Srbiji smo prisutni od 2004. godine, kada smo kao jedna od najvećih američkih greenfield investicija, otvorili fabriku limenki.