Izazovi uspostavljanja HR funkcije u porodičnim biznisima nakon prelaska granice od 100 zaposlenih

Porodični biznisi često započinju kao male organizacije u kojima vlasnici i članovi porodice preuzimaju većinu uloga – od operativnih zadataka do donošenja strateških odluka. U tim ranim fazama, upravljanje ljudskim resursima (HR) uglavnom se svodi na neformalnu komunikaciju, lične odnose i intuitivne odluke. Međutim, kada porodični biznis preraste cifru od 100 zaposlenih, dolazi do prekretnice koja zahteva strukturiran pristup upravljanju ljudskim resursima. Uspostavljanje profesionalne HR funkcije u ovakvim organizacijama nailazi na specifične izazove koji proističu iz nasleđa porodične kulture, nedostatka formalnih procesa i otpora promenama. Kao HR konsultanti sa iskustvom u regrutaciji i organizacionom razvoju, izdvojamo nekoliko ključnih prepreka i potencijalnih rešenja.

Prelazak sa neformalnog na formalni pristup

U porodičnim biznisima sa manje zaposlenih, HR procesi poput zapošljavanja, evaluacije performansi ili rešavanja sukoba često se odvijaju ad hoc, bez dokumentovanih procedura. Kada broj zaposlenih pređe 100, ovakav pristup postaje neodrživ jer se povećava složenost organizacije, a potreba za jednakim tretmanom i transparentnošću dolazi do izražaja. Izazov leži u uvođenju formalnih politika i procedura bez narušavanja porodičnog duha koji je često ključ uspeha takvih kompanija. Koraci koje je poželjno učiniti obuhvataju: postepeno uvođenje osnovnih HR alata – jasni opisi poslova, standardizovane procese regrutacije i osnovne politike upravljanja performansama – uz konsultacije sa ključnim članovima porodice kako bi se očuvala njihova uključenost i podrška.

Otpor promenama od strane porodice i dugogodišnjih zaposlenih

Porodični biznisi često imaju „unutrašnji krug“ – članove porodice i lojalne zaposlene koji su tu od početka. Ovi pojedinci mogu doživeti profesionalizaciju HR funkcije kao pretnju njihovom autoritetu ili tradicionalnom načinu rada. Na primer, uvođenje objektivnih kriterijuma za zapošljavanje može izazvati neslaganje ako je dosad regrutacija bila zasnovana na ličnim preporukama. U pomenutom slučaju, edukacija i komunikacija su ključni. Poželjno je organizovati radionice za vlasnike i ključne zaposlene kako bi razumeli benefite profesionalnog HR-a (npr. povećanje produktivnosti, privlačenje talenata). Takođe, uključiti ih u kreiranje novih procesa kako bi se osećali kao deo promene.

Nedostatak HR ekspertize unutar organizacije

U porodičnim biznisima retko postoji interno HR znanje jer se fokus u prošlosti stavljao na operativu i prodaju. Kada broj zaposlenih pređe 100, potreba za specijalizovanim HR znanjem – od upravljanja platnim spiskovima do razvoja zaposlenih – postaje očigledna, ali često nema ko da preuzme ovu ulogu. Kao rešenje se logično nameće angažovanje eksternog HR konsultanta kao privremenog rešenja koje može pomoći u postavljanju temelja, uz paralelno zapošljavanje ili obuku internog HR tima. Početak sa jednim HR generalistom koji može pokriti širok spektar zadataka je realističan prvi korak.

Balansiranje porodičnih vrednosti i profesionalizma

Porodični biznisi često nose snažan identitet zasnovan na vrednostima poput poverenja, lojalnosti i zajedništva. Uvođenje HR funkcije može se doživeti kao „korporatizacija“ koja ugrožava ovu kulturu. Na primer, zaposleni koji nisu članovi porodice mogu se osećati diskriminisano ako porodični članovi i dalje dobijaju prednost u unapređenjima. Kreiranje HR strategije koja integriše porodične vrednosti u formalne procese može predtavljati “zdravu” tranziciju. Na primer, politika razvoja talenata može naglasiti lojalnost kao kriterijum, ali uz jasne, definisane standarde kojima se osigurava pravičnost.

Skaliranje regrutacije za veći broj zaposlenih

Kako kompanija raste, potreba za privlačenjem i zadržavanjem kvalitetnih talenata postaje kritična. Porodični biznisi često nemaju razvijene kanale regrutacije niti employer branding strategiju, što otežava pronalaženje kandidata sa potrebnim veštinama. Tada uvođenje strukturiranog procesa selekcije postaje neophodnost – od definisanja profila kandidata, preko oglašavanja na relevantnim platformama, do standardizovanih intervjua. Priča o porodičnom biznisu se može iskoristiti kao prednost u brendiranju poslodavca, naglašavajući stabilnost i toplu kulturu.

Uspostavljanje HR funkcije u porodičnim biznisima koji prelaze 100 zaposlenih nije samo tehnički izazov, već i kulturna transformacija. Ključ uspeha leži u balansiranju između očuvanja porodičnog identiteta i uvođenja profesionalnih standarda. Ovaj proces zahteva strpljenje, fleksibilnost i posvećenost vlasnika da prepoznaju HR kao strateškog partnera, a ne samo administrativnu funkciju. Sa pravim pristupom, porodični biznis može iskoristiti svoje jedinstvene snage da izgradi snažnu, skalabilnu organizaciju spremnu za buduće izazove.